当然◆★◆，在案例讲解之外，我们也为学员提供了一些简单的练习任务◆◆。这些任务一般是在研项目中已经解决的科研问题，学员需要用所学的新技能开展应用练习，加速对TRIZ新知的内化，更熟练掌握新技能。

　　每次集训返岗后，学员需要立即参与在研项目会议★■■■★★，轮流上台，结合自己的岗位实际，分享他们所学到的新方法、新工具，以及可以如何与当前项目结合■★◆◆■。

　　三是从上述十位中再筛选六位表达能力强的学员◆◆，强化他们的授课能力，以培养出至少六名合格的训战导师。

　　在研究了大量行业实践，并咨询了不少专家前辈后，我们最终选择“训战■★◆◆”作为本项目的培训形式。

　　学员成规模如今★◆★■，入职我院的科研人员数量降低，加上培训预算紧缩★◆，很难再按四阶开展训战★■◆◆。结果显示，绩效提升幅度不明显，甚至与预设目标有明显差距。

　　若沟通不顺，可以先鼓励关系较好或者愿意“尝鲜”的主管进行试验，再分享行动经验，扩大影响范围。

　　于是★◆■◆★，海科研究院领导决定紧急为科研人员开展培训，并要求创新支持部必须取得“立竿见影”的效果。在接到任务后，创新支持部首先对研究院院长、三大研发中心总监、部分研发骨干进行了访谈调研，了解关键利益相关方的需求，并学习了十余个在研项目■◆■◆◆。

　　我们选聘了能够熟练应用TRIZ◆■◆◆★，且取得多项国际发明专利和产业化成果的化学专业博士，以及TRIZ方法论四级专家★◆，作为兼职导师。

　　考虑到集训时间的有限■■◆◆◆★，我们还邀请了外部专家■★，围绕特种化学品■■、新能源材料、高分子材料三个研发方向，以现场集中★◆■★、互动授课的方式，为这些精心选拔的科研骨干，进行补充知识导入。

　　二是安排十位学习能力强且乐于分享的科研骨干，花费两天的时间学习课件开发技巧。

　　随后■★，针对模型中关于项目是否适合训战的判断标准，我们进行了多番商讨。经分析认为，应该尽量满足五个条件■◆★■◆。

　　在训战项目取得一定成果后，创新支持部又相继进行了一些实践探索和经验总结★■★★■。

　　结合目标以及各方群体的意见★■★★，创新支持部将本期项目的时长设定为四个月，每月集训两天，其他时间需要在岗实践。具体而言■★◆■，包括四个行动阶段。

　　因每个学员基本参与了多个在研项目■★■，因而在培训启动之初◆★，我们就尽量把同一项目的学员划分为一个小组。这也是一个训战队伍，他们共同参与的研发项目即为训战载体。

　　主管能配合不可否认，有外部专家辅导的训战效果相对出彩，但投资较大，不能长期开展，且业务成果或许无法获得直接主管的认同。

　　培训后期，学员已经掌握了较多关于TRIZ的知识和技能，阶段性任务已经陆续完成■■★◆★◆，我们便会采取三方面措施，以丰富内训资源◆◆。

　　集训环境佳以“精英训战营”为例，每月两天集训的方式不仅确保了知识的精准导入★★◆◆，还方便了导师可以及时观察学员遇到的困难，迅速调整教学方法。总之，训战的环境、设施等，均会深刻影响培训成果★◆。

　　山东海科创新研究院有限公司（以下简称■★■★★■“海科研究院■◆■◆★”）成立于2019年4月，是中国民营企业500强海科集团旗下专门从事特种化学品◆◆、新能源材料、高分子材料、高新技术研发和商业孵化的企业级研究院。

　　海科研究院成立的第一个五年目标★■■★，就是要通过开放式创新★◆■■★★，对韩、日、欧、美企业拥有的已经或即将在5年内过期的中◆■◆■■、高端产品的核心专利工艺技术开展跟随式（Me too）研究■■■■◆，进而做到在每个研发平台上，均能推出2~3项拥有自主专利的差异化工艺技术包，同时帮助润晶、新源、赫邦这三家子公司实现产业化，从服务中、低端市场逐步升级。

　　为了降低经费并获得直接主管的支持，我们投入一定时间旁观外部专家辅导学员的活动，努力将一些共性需求的辅导场景提炼出来，并与外部专家一同拟定评价标准，以及辅导的原则和要点■★■◆。随后，邀请直接主管参与对学员的培训■◆◆■★■，向他们介绍训战的过程及学习的方向。

　　通过★◆◆“精英训战营◆■”，研发难题陆续被学员用新知化解，处于IPD流程中的项目加快进入下一阶段。据统计，整体人力成本降低15%，大约300余万元；在1~2年内，三家子公司能够完成部分工艺技改，并实现年均降本500万至2000万元■■◆；集团决策层表示了高度认可，批准了未来三年金额过亿元的研究院建设规划。

　　科研人员，是海科研究院的核心力量，承担着把研发成果转化为组织绩效的重任。通过高强度的四阶训战，研发难题陆续被学员用新知化解，不少工艺技术得到创新★★◆■■■，进而取得切实绩效◆★■，人才与业务实现双向奔赴■■★■★。

　　学习水平高若要获得良好绩效，员工必须快速、高质量地解决业务问题◆★。这往往是不少企业的共性培训需求，但起决定性作用的因素之一便是学员的学习能力■■◆■★。我们可从平时工作中观察判断，他是否能够基本胜任岗位要求，并完成领导下达的任务。

　　经过反复的沟通与调整■★■◆★■，同时结合未来长期的人才和培训资源建设■■◆◆◆■，创新支持部设计了◆★■“精英训战营”◆■■◆◆■，通过四个阶段助力关键人才与业务双向奔赴★■◆★◆。

　　教学师资强我们认为★★■■◆，训战所需的师资不外乎三种情况◆■■。一是企业内有资深专家组（3人以上，理想6~8人）◆★★◆，优先找其请教针对参训群体的能力发展计划，以及最影响他们获得业务成果的典型训战场景；二是没有资深专家组★★◆★■，就可以找连续2~3年获得绩优的骨干（3人及以上），咨询并记录建议；三是都没有合适的对象■★★，那么便可以依据绩效考核选出绩弱的员工◆★，让其分享最影响业务成果但无法妥善处理的场景◆★■。

　　我们遵循■★■◆◆■“仗怎么打★◆■，兵就怎么练”的指导思想★◆◆★，首先与外部专家、师资合作，更进一步地研究调研阶段梳理出的在研项目。在这一阶段，我们确定了要打哪些“战役(项目)■★★◆”，每场战役要进行哪些★★■“战斗（须解决哪些科研问题）■★◆”才能确保获胜，以及在此基础上，学员又应该具备哪些“作战本领（解决问题的思维和技能）”。

　　首先★★◆■，搭建了流程化的训战模型★■。其主要分为需求访谈■★◆■◆、需求设计及准备、实施★■■◆■★、复盘阶段。

　　虽然采用了集成式产品研发流程（IPD）来进行项目管理，但大部分科研人员尚未掌握解决科研问题的高效方法■■■■★★，表现就是立项的研发项目虽然不少◆★■，但普遍进展缓慢。长此以往，便造成了诸多不利影响。

　　随后，依据◆◆“战斗”发生的频率，我们确定了在集训中■★◆“先打什么仗”，优先训练哪些技能等。排在第一位的便是帮助研发人员学会分析矛盾问题，其次是功能问题，再次是物场问题■■，最后是查遗补漏★■★■，解决相关问题。

　　每周★★◆，各训战队伍都需要与导师深度交流一小时★■■■■，呈现如何应用了新学◆◆■★◆，或者仍然无法解决的难点。基于此★★，导师要快速判断到底是学员没有融会贯通，还是所教授的知识和技能不对症。尤其是特别复杂的问题，导师还要适当“开小灶★■◆★”，为该队伍进行一些专属辅导，或者提供查询相关文献的方向。

　　我院最初的研发团队是由技术骨干（集团各子公司的技术中心选拔）、博士和硕士（社招或校招）组成，这三类科研人员分别需要在特种化学品■■、新能源材料◆★★★◆、高分子材料等三大研发中心，负责不同方向的配方或工艺研发。

　　这一过程中，科研人员起到不可替代的作用，不仅需要如期完成生产创新任务，更承担着把研发成果转化为组织绩效的重任★★。一旦技术得到突破■◆★◆■，将直接缩减工艺流程的经费消耗，并获得集团资金的继续投入和支持★◆★◆。